Rachid Bayasli Pdg du groupe Gitra :«Créer un partenariat gagnant-gagnant entres les filiales»

Les deux grandes spécialités du groupe GITRA sont les routes et les ouvrages d’Art. Composé de 21 filiales le groupe de création récente, juin 2016,  aspire à uniformiser et harmoniser  les outils de gestions, tels que les procédures et systèmes  d’information. Comme il aspire à créer par divers mécanismes une synergie et un partenariat gagnant –gagnant entre les filiales. Dans l’entretien qui suit, Rachid Bayasli, Président Directeur Général du groupe Gitra, revient sur la création du groupe qu’il dirige, ses activités, les mesures d’assainissement financier et de consolidation, et donne quelques chiffres clés témoins de l’évolution du groupe qui comptait à fin 2016 près de 16000 employés.

Pouvez-vous nous faire une brève présentation du groupe Gitra ?

Le Groupe d’infrastructures des travaux routiers et ouvrages d’Art (Gitra) est une entreprise publique économique (EPE) et une société par actions (SPA), sous la supervision du ministère des Travaux publics et des Transports, crée en juin 2016. Il  est composé de 21 filiales,dont 19 de travaux routiers et 2 d’ouvrages d’Art : l’Entreprise nationale des grands ouvrages d’Art (ENGOA) et la Sociétés des études et de réalisation d’ouvrages d’Art (SERO Est). Nous sommes implantés sur tout le territoire national,  notre mission principale est la gestion stratégique du groupe, pour son développement sur le marché, le développement de la compétence humaine, la ressource humaine étant un élément très important dans le développement de toute entreprise, nous visons aussi la diversification des  produits du groupe et, bien entendu nous assurons la coordination  entre les entreprises du groupe pour créer une certaine synergie entre les filiales.

Comment ?

Je rappelle  que depuis 2016, Gitra a élaboré un programme d’actions qui s’est articulé autour de l’achèvement des Assemblées générales des filiales, la tenue des Assemblées générales extraordinaires (AGEX) de transfert de propriété, la tenue des Assemblées générales ordinaires (AGO) de l’ex SGP Sintra au titre de l’exercice 2015 avec consolidation de toutes les entreprises . A la faveur de ces mesures, Gitra a pu réussir une croissance établie à 8.867 millions de dinars, ce qui représente une hausse par rapport à l’exercice 2015, où elle a été estimée à 8.316 millions de dinars. Quant à la production, le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée de l’exercice 2016,  ont été maintenus au même niveau que l’année précédente. Toutes les  assemblées générales des filiales ont été faites en 2016, nous préparons  également celle du groupe.

Qu’est- ce qu’il en ressort ?

Nos filiales ont été classées par catégorie en fonction de leurs chiffres d’affaires,   grandes, moyennes et  petites entreprises. Une entreprise se distingue, c’est l’ENGOA  avec un chiffre d’affaires qui représente les 25% du chiffre d’affaires du groupe qui, lui-même, fait un chiffres d’affaires de 50 milliards de dinars en 2016, dont 13 milliards de dinars  générés par l’ENGOA. Pour rappel, toutes nos entreprises ont  bénéficié  de soutien  dans le cadre des mesures d’assainissement, comme des crédits bancaires à taux bonifié,  à des degrés différents,  ce qui leur a permis de faire des investissements pour  moderniser leurs outils de production.  C’est une opération clôturée et maintenant nous entrons dans la phase remboursement et, ce n’est pas évident pour certaines filiales qui n’ont pas la capacité de rembourser.

En raison de la conjoncture économique ?

La conjoncture économique y est pour quelque chose, des investissements ont été faits et certaines entreprises n’ont  pas encore la capacité de rembourser.  C’est un des problèmes qui se posent à nous aujourd’hui vu que le plan de charge n’est pas celui escompté .Le plan de charge a enregistré une diminution et la tendance à la diminution continuera certainement pour les exercices à venir du fait de la faiblesse des investissements publics dans le secteur des travaux publics et des transports. Mais il reste que nous œuvrons  à travers tout un programme d’action  pour développer et renforcer les capacités du groupe.

Comment se décline ce programme ?

Pour l’instant nous travaillons surtout l’harmonisation des outils de gestion, Nous voulons  mieux connaitre nos entreprises, recenser leurs faiblesses et leurs forces, leur points forts. Pour cela,  des audits  internes et externes ont été lancés. Nous sommes en train de préparer un plan stratégique de développement. La première étape concerne  le diagnostic stratégique pour cerner l’entreprise à tous points de vue notamment sa situation financière, sa rentabilité économique, ses insuffisances. En somme, nous faisons l’inventaire de l’existant tout en classant les entreprises en fonction de leur santé financière.  Résultat : nous avons des entreprises équilibrées et des entreprises fragiles et nous avons même des entreprises déstructurées pour  lesquelles il va falloir trouver des solutions rapides pour, soit les aider à sortir du rouge, soit les absorber par une autre entreprise. Nous devons ensuite faire des choix stratégiques  pour un déploiement stratégique.

Quelles solutions avez-vous  préconisées pour développer ces filiales ?

Justement nous y travaillons. La 2ème étape de notre plan est de trouver des solutions. Pour ce faire, nous travaillons  avec le bureau d’études et d’engineering et d’expertise financière qui dépend du Ministère des finances (CIEF). C’est ce que  l’on appelle la gestion de portefeuilles. Nous avons aussi toute latitude de reconfigurer le groupe  avec des opérations de fusion-absorption et la création de nouvelles filiales, l’essentiel est de développer le groupe. S’agissant de la gestion opérationnelle, nous ne la faisons pas directement .Elle est dédiée exclusivement aux entreprises parce qu’elles ont leur propre organe de gestion, mais cela ne nous empêche pas de faire de l’audit et du contrôle de gestion et de  développer  des systèmes de gestion performants pour uniformiser les procédures et inculquer une certaine manière de faire, pour, par exemple faciliter le contrôle et la consolidation.

Comment ?

En recourant à certains systèmes, logiciels et par la formation. Nous sommes en train d’élaborer un guide qui recense toutes les procédures de gestion. Il y a des spécificités pour certaines entreprises, nous en tenons compte dans l’élaboration de ce manuel. Les grandes lignes sont les mêmes, mais les détails vont être différents d’une entreprise à une autre. Une fois validé, il est transmis à tous les Conseil d’Administration.

Vous avez évoqué la synergie entre les filiales, pouvez-vous  nous en dire plus ?

Il faut savoir qu’au  travers de ces filiales, Gitra peut procéder à des opérations financières et des mouvements des capitaux, gérer du portefeuille d’actions et des participations, et exercer le management stratégique en définissant la planification stratégique et le périmètre d’activités ou les domaines d’activités stratégiques (DAS). L’élan pris est aussi dû à la réalisation de nombreux projets dont Gitra, en partenariat avec l’Agence des Autoroutes (ADA), l’Agence nationale d’études  et de suivi de la réalisation des infrastructures ferroviaires (Anesrif) et la wilaya d’Alger, a su mettre en valeur les efforts conjugués de sa compétence humaine et la rigueur de son savoir-faire.

 Par exemple ?

Parmi ces projets, on peut citer la pénétrante sud RN1 Chiffa-Berrouaghia mais aussi les pénétrantes d’Oran, Tizi-Ouzou, Batna, Skikda, Guelma et Relizane. Il y a eu aussi les projets de sécurisation des frontières sud, avec les wilayas de Tamanrasset, Illizi, Ouargla et Adrar. Dans la wilaya d’Alger, Gitra a à son actif, les liaisons radial-Oued Ouchaiah et l’axé à Grande Mosquée-rue Tripoli. Dans le domaine ferroviaire, le groupe compte dans son répertoire, l’évitement de Biskra,  l’axé par ligne ferroviaire  à l’aéroport d’Alger mais aussi d’autres investissements à Hassi Messaoud, Tougourt, Sétif, El Bayadh, Mecheria, Tissemsilt.

Vous avez évoqué lors de notre prise de contact la mise à niveau de l’entreprise, quelle est votre démarche pour ce faire ?

Elle passe par la mise à niveau du management des entreprises pour la mettre à un niveau international, si l’on tient à faire de l’export nous nous devons de nous outiller pour cela. Nous visons le positionnement du groupe  dans son environnement concurrentiel, notamment en termes de demande et d’offres pour construire de nouvelles conditions de succès, développer de nouveaux marchés ,notamment à l’international et de nouveaux produits.  Le défi reste le développement des ressources humaines .Aujourd’hui le plan de formation est harmonisé. avant chaque entreprise faisait son  propre plan de formation,  puis nous avons constaté que le plan ne répondait pas aux besoins. Actuellement,  nous sommes en train de recenser tous les besoins pour décider de la formation adéquate qu’il faut dispenser aussi bien en ce qui concerne le Management, la qualité, les techniques les métiers. Nous nous occupons de ce volet pour libérer les filiales qui doivent s’occuper de leur activité principales.

Entretien réalisé par S.A.

Interview parue dans la Revue SITP 2017 (Salon International des Travaux Publics)